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中小企业生长痛及应对之策
来源:和君 | 作者:和君资本业务合伙人 刘辉 | 发布时间: 2020-10-05 | 174 次浏览 | 分享到:

最近我们集中走访了多家中小型企业,他们的共同点是营收在3亿以下,员工人数在300人以内,创始人一般是做产品或市场出身,有很强的业务敏感性,乘产业东风而起,但组织和人力资源管理成为明显短板严重制约企业发展,遭遇了“生长痛”。


一、中小企业生长痛的典型表现


1、创始人是劳动模范,夙夜在公,但已经明显感觉力不从心,难于驾驭企业。

2、组织能力不足,看到机遇抓不住。发展速度明显放慢,企业效益和效率走低。

3、创业初期是夫妻店,然后是家族成员、同学老乡入伙,企业长大但功能不健全。“能臣”、“忠臣”、“家臣”、“外臣”之间的关系难于平衡。

4、蛋糕出乎意料做大却没有明确分配规则,分钱、涨薪成了难题。

5、沾亲带故长期在公司工作的员工能力没有提升,跟不上要求,人员冗余;同时无将可用,缺少能打大仗、恶战的大将、猛将。

6、老板也有管理提升的欲望,但随机漫步追热点,去读昂贵的EMBA,没理解背景和前提,今天阿米巴,明天OKR,学狼性文化,没有达到上下同欲却让上下痛不欲生,缘木求鱼、事倍功半。

7、企业价值链较短、产品或服务单一,依靠资源或依附主厂,产业格局随时可能颠覆,生存危机如影随形。

8、有的祭出IPO大旗团结核心团队,股权激励、上市辅导,但往往坐而论道,负担了额外费用成本却事与愿违。


二、透过现象看本质,一切回归基本面


企业成长推动创始人成长,企业规模的扩张要求创始人的格局放大。企业有自己的生命周期,创始人应该赋予企业自我发展的能力,应该有意识将自我与企业逐步脱离。


“儿大不由娘”。要授权,要放手,要制度管人、流程管事、团队打天下。要运用机制的力量激发人性的善、抑制人性的恶。要把主要精力运用到自身能力的复制上,选贤任能,亲自延揽一流人才、领军人才,培养后备人才。要认识到人与组织的相互作用关系,致力于打造高能量、正能量的组织,使平凡的人变成优秀的人、优秀的人变成卓越的人。


“乱花渐欲迷人眼”。每年有热点,年年有新词,但归根结底,企业是价值发现、价值创造、价值评价、价值分配的有机统一的闭环。对标优秀企业,要有历史的观点、发展的观点。应对生长痛,当务之急是构建利益分配的底层逻辑,我们建议底层逻辑应该是普适的、通行的实践,唯此才有说服力,才有操作性,才能与外部市场对标,才能做到主动选择高价值员工、能进能出、健康流动。


华为在1992年至1997年,引入岗位价值体系,价值评价和分配的底层逻辑至今未变。世界500强企业均长期引入应用岗位价值评价体系。所以,定组织、定职能、定岗位、定职级、定目标是中小企业的管理刚需,按岗位价值付薪、按市场价格付薪、按业绩付薪、按能力付薪,在利益分配上不犯大错是企业家决策的基本面。


表1:华为人力资源体系遇到的主要挑战和相应的变革措施


三、生长痛的应对之策


客观的讲,绝大多数企业会较长时期停留在中小规模,自然消亡,就像一朵朵浪花,真实存在却未引起注意。从组织和人力资源的角度看,应对生长痛并顺利跨越成长期,应该重点实施以下策略。


1、建立专注专业的人力资源部门。在这里谈企业应该建立人力资源部不是信口开河,事实上中小企业没有人力资源部门是常态。创业之初,企业没有设置人力资源部可以理解,老板一手抓经营一手抓管理,日积月累,习惯成自然,作者见过300人规模的企业还没有人力资源专业人员,而是由老板亲自操持所有人事事务的。没有人力资源部的辅助、没有文化的凝聚、价值观的引领,这样的人群不是团队,是团伙,各怀鬼胎是正常情况,分崩离析是迟早的事,企业也丧失进一步成长的可能性。


员工总数与人力资源专业人员数量的比例是1:50。缺什么补什么,快速成长期企业人力资源建制可以适当超前。人力资源部门短期是费用开支,长期是战略性投入,不要高估其短期价值,不要低估其长期价值。


2、完成关键人员角色转换和认知升级。凡事都有两面性,因为路径依赖,“猛将发于卒伍”既是好事也是坏事。作者亲历不少企业,老板工作习惯多年不变,事无巨细冲锋在前,头衔通货膨胀,总裁、总经理、总监一大把,但看具体履职情况,总裁干部门经理的事,部门经理干员工的事,企业管理体系没有系统升级,不少生产型企业与其说是一家独立公司不如说是主厂的配套车间。如果管理水平和认知水平长期停留在这个阶段不用说上市、长期可持续增长,就是生存都是问题。


应该认识到,产品红利、市场红利对环境有很强的依赖,是短暂易逝的,如果创始人不满足于小富即安,追求长期成功,则应该致力于追求管理红利、人才红利和战略红利。


某种意义上,客观世界是主观世界的反应,企业的机制反应的就是企业家的格局和认知,企业家的格局和认知极限就是企业的天花板。企业家应该与企业共同成长,退后一步,站高一步,不断构建、升级自己与企业、自己与管理团队的关系,从具体事务中抽离,将更多时间精力用于战略选择、班子建设、文化建设、人才选拔、员工培养上来,为企业长治久安打下基础。


3、时刻关注组织能力打造和提升。不忘初心,方得始终。企业上市门槛将会越来越低、越来越容易,而长期持续增长却将一直都很难。所以企业家应该专注、一以贯之地关注组织能力打造、推进组织协同,而不是追热点,被一些华而不实的名词迷惑心智,分散注意力。注意到有些企业被风靡一时的概念带进沟里,在没有厘清定位、分清责任的前提下想通过缩小核算单元、自负盈亏、一放了之,殊不知,组织、协调、命令、计划、指挥、控制这些基本管理动作与企业如影随形,是企业边界内应有之义,忽视前提、超越阶段的举措其实质是堕怠心态的表现,对组织协同造成了无法挽回的伤害。


组织能力是一个公司所发挥的整体战斗力,是一个公司在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力,是企业打开未来之门的钥匙。建立在某一领域的核心能力需要5年、10年甚至更长时间。


员工能力是组织能力打造的核心。人才是企业做好的根本,内部提拔+外部引进,把团队建设当作头等大事来抓。企业家要有当校长培养人的情怀。试想,以华为这样体量、这样领先的公司,单纯靠挖角同行可能吗?要尝试建立自己的学生兵队伍,要百年树人的心态对待校园招聘。兵熊熊一个,将熊熊一窝,高层岗位要任用一流人才、领军人才。创始人要自我扬弃,不断走出舒适区,不断完善识人选人用人的能力,要运用科学机制管理人使用人,而非简单的任用“忠臣”。


综上,度过生存期,进入快速发展的企业,要健全组织功能,建立岗位价值体系,筑巢引凤,引进一流人才,排好队形,定好目标,分好钱,做到这些企业就能再上一个新台阶。


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